En la sección Opinión, de la edición del 17 de agosto del New York Times, el profesor David L. Kirp, de la Universidad de California, Berkeley, y autor de «Improbables Escolares: El renacimiento de un sistema escolar y una estrategia para las escuelas de los Estados Unidos», publica un artículo titulado «La enseñanza no es un negocio», donde plantea su posición respecto a que la crisis educativa en los Estados Unidos (pero que se aplica a cualquier lugar del mundo), no tendrá salida por el mercado, el factor comercial, sino por el rol esencial del docente, el factor humano.

A continuación el texto completo del artículo del profesor Kirp.

Reformadores de la educación de hoy creen que las escuelas están rotas y que el mercado puede proveer el remedio. Algunos ponen su fe en la idea de la competencia. Otros abrazan la innovación disruptiva, principalmente a través del aprendizaje en línea. Ambos bandos comparten la creencia de que la solución reside en lo impersonal, ya sea la mano invisible del mercado o el poder transformador de la tecnología.

Ninguna de estas estrategias ha sobrevivido a su boom publicitario, y con razón. Es imposible mejorar la educación haciendo el camino por fuera de las relaciones humanas. Todos los jóvenes necesitan creer que tienen un interés en el futuro, un objetivo digno de esfuerzo, y que van a poder hacer su escolaridad. Necesitan un guía, alguien que crea en ellos, y ahí es donde los profesores entran en escena. El más efectivo de los bonos es el cuidado entre los profesores y sus alumnos.

Mantras del mercado dominan los debates políticos. Pruebas focalizadas en lectura y matemáticas son tratados como la única medida del éxito. Los profesores a cuyos estudiantes les va mal en las pruebas deberían ser despedidos, mientras que aquellos cuyos estudiantes sobresalen deben recibir pago por mérito, del mismo modo que las empresas pagan bonificaciones a sus empleados estrella y expulsan a los rezagados. Así como las empresas cierran las tiendas que no están cumpliendo con sus cuotas de ventas y abren en nuevos territorios más prometedores, escuelas en crisis deben ser cerradas y reemplazadas por escuelas modelo, con nuevos profesores y administradores en su lugar.

Este enfoque puede sonar plausible en un laboratorio de ideas, pero en la práctica ha sido un fracaso. Despedir maestros, en lugar de darles la dirección que necesitan, socava la moral. En algunos casos, puede también disuadir a los estudiantes de seguir una carrera docente, y con la escasez de maestros que se avecina en tanto los baby boomers se van jubilando, eso es una receta para el desastre. El pago por mérito invita a generar rivalidades entre los docentes, cuando lo que se necesita es la colaboración. El cierre de escuelas hace a ellos culpables de las bajas calificaciones, haciendo caso omiso de la difícil vida de los niños de estas escuelas «No hay excusas», dicen los reformadores, como si la pobreza fuera una excusa.

Las llamadas “escuelas charter” se han promovido como la mejora de la educación mediante la creación de la competencia. Pero los estudiantes charter son similares, sobre todo, a sus colegas de las escuelas públicas, y las peores escuelas charter, de nivel primario, que han proliferado en varios estados, no merecen ser llamadas escuelas. Las escuelas charters suponen que aumentará la competencia dando a los padres influencia directa sobre las escuelas a las que asisten sus hijos, pero los estudiantes no se han beneficiado. Durante la última generación, Milwaukee ha ejecutado un experimento tipo charter, con resultados que no muestran ninguna mejora académica real.

Mientras que estos reformadores hablan mucho de mercados y competencia, la esencia de una buena educación que reúne a docentes talentosos, estudiantes dedicados y un plan de estudios exigente, es indiscutible.

El mercado tiene algo que enseñar a los educadores, pero ni el poder salvador de la competencia ni llamativas ideas como la innovación disruptiva. En lugar de eso, enseña que las estrategias deben ser comprobadas en el tiempo.

«Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicio» dice el evangelio que el gurú de la gestión y el marketing Edwards Deming predicó durante medio siglo. Después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas adoptaron el enfoque de «planificar, hacer, verificar, actuar», y muchas compañías de Fortune 500 se beneficiaron de prestar atención a esta premisa. Mientras tanto, el historiador de Harvard Business School y ganador del Premio Pulitzer Alfred D. Chandler Jr. demostró que las empresas prosperan mediante el desarrollo de «capacidades de organización» poniendo en marcha sistemas eficaces y fomentando el aprendizaje dentro de la organización. La construcción de una cultura de este tipo toma tiempo, enfatiza Chandler, y podría fracasar en manos de ejecutivos seducidos por el corto plazo.

Cada iniciativa educativa exitosa de las cuales tengo conocimiento, requiere fortalecer lazos personales mediante la construcción de fuertes sistemas de apoyo en las escuelas. Los mejores preescolares crean mundos íntimos donde los estudiantes se convierten en exploradores y los adultos están atentos a tomarles de la mano.

En el modelo “Éxito para Todos” -un programa de lectura y matemáticas que, por un cuarto de siglo, se ha utilizado con buenos resultados en 48 estados y en algunas de las escuelas más difíciles de la nación- los estudiantes aprenden de un equipo de profesores, llevando a los adultos dentro de sus vidas. “Diplomate Ahora” es un programa que apunta a los estudiantes de secundaria que son los principales candidatos para la deserción. Reciben una tutoría de uno-a-uno, mientras que los que tienen problemas más profundos son apoyados con profesionales.

Un extenso estudio de las escuelas públicas de Chicago, Escuelas de Organización para el Mejoramiento, identificó 100 escuelas primarias que habían mejorado sustancialmente y 100 que no lo habían hecho. La presencia o ausencia de confianza social entre los estudiantes, maestros, padres y líderes de la escuela fue la explicación clave para la diferencia.

Big Brothers Big Sisters, la organización de tutoría a nivel nacional, ha tenido un impacto sustancial en millones de adolescentes. La explicación no es lo que los adolescentes y sus acompañantes «gran hermano» trabajen juntos. Lo que cuenta, según muestra la investigación, es la construcción de una relación basada en el respeto mutuo y el cuidado.

Durante los últimos 25 años, YouthBuild ha dado experiencia laboral sólida y tutoría en el aula a cientos de miles de estudiantes que abandonan la escuela. Setenta y uno por ciento de esos jóvenes, que abandonaron la escuela, obtienen su título, un porcentaje similar a la tasa nacional de graduación de la escuela secundaria. Los estudiantes de YouthBuild dicen que están motivados para conseguir una educación debido a que sus maestros los conducen.

El mismo mensaje -que el contacto personal es fundamental- viene de los estudiantes universitarios que han participado en la Universidad de la Ciudad de Nueva York de una iniciativa contra la deserción escolar, que permitió duplicar la tasa de graduación.

A pesar de que estos programas, y muchos otros con una filosofía similar, han demostrado su valía, las escuelas públicas han estado gastando miles de millones de dólares en tecnología que se imaginan como la ola del futuro. A pesar de las afirmaciones exageradas, los resultados han sido decepcionantes. «Los datos son bastante débiles», dijo Tom Vander Ark, ex director ejecutivo de la educación en la Fundación Bill y Melinda Gates e inversionista en empresas de tecnología educativa.

Si bien la tecnología puede ser bien utilizada por los profesores talentosos, ellos, y no los futuristas, debe tomar la iniciativa. El proceso de enseñanza y aprendizaje es un acto íntimo que ni las computadoras ni los mercados pueden esperar mejorar. No es de extrañar, entonces, que el modelo de negocio no haya logrado generar una reforma de las escuelas, simplemente no hay sustituto para el factor personal.